Postes, périmètre par poste, résultats et compétences, tels qu'enregistrés. Les chiffres portent leur statut : résultat enregistré, réalisé ou en pilote.
En un coup d'œil
Directeur Général avec sept ans à la tête d'opérations en Chine et au Vietnam. Plus grand compte de résultat à ce jour : une usine de 20 M€ et jusqu'à 150 personnes. A piloté la cession d'une usine jusqu'au closing et intégré trois usines acquises dans un même système de production. Heureux d'échanger avec les groupes qui exploitent plusieurs sites en Asie.
Ce que j'apporte
Atouts
Comment mon périmètre a grandi, poste après poste
La taille de l'activité a moins évolué que la forme de mon rôle : des équipes projet en matriciel, à un département de collaborateurs directs, à une fonction groupe, puis à un pays doté de sa propre équipe de direction. La responsabilité en capital et en chiffre d'affaires a culminé pendant les années projets (80 M€ de CA annuel équivalent, 30 M€ de CAPEX via six chefs de projet) ; la responsabilité complète d'un compte de résultat a commencé en Chine. Les chiffres sont ceux de la fiche de chaque poste.
Période
Poste
Personnes dirigées
Nature
Périmètre
2004–2010
Chef de projets, SNOP
Équipes projet matricielles de 10 à 20
Portefeuille
30 à 50 M€ de CA annuel, 10 à 30 M€ de CAPEX
2010–2013
Chef de projets industriels, intégration d'usines
3 usines acquises, 200 salariés
Intégration
60 M€ de CA cumulé
2013–2017
Responsable Projets et Prototypes
6 chefs de projet, en direct
Portefeuille
80 M€ de CA annuel équivalent, 30 M€ de CAPEX
2017–2019
Directeur Innovation et Économies techniques
10 collaborateurs directs, 40 en matriciel
Budget
Budget de 10 M€, à l'échelle du groupe
2019–2024
Directeur Général, SNOP China
7 collaborateurs directs, jusqu'à 150 personnes
P&L
2 entités juridiques et un bureau commercial : 20 M€ de CA usine, environ 15 M€ (120 M CNY) par an d'achats pour les usines du groupe
2024–aujourd'hui
Directeur Général, FFG Bags
12 collaborateurs directs, environ 150 personnes
P&L
Usine d'environ 150 personnes, CA en hausse de 20 à 25 % en deux ans
Diriger des managers et des équipes
Direction de l'activité en Chine avec sept collaborateurs directs et une usine allant jusqu'à 150 personnes, d'une jeune usine au Vietnam avec douze, d'une fonction innovation groupe de dix collaborateurs directs et 40 personnes en matriciel, et d'un département de six chefs de projet, aux côtés d'équipes projet multiculturelles au service de Nissan, Renault et de clients équipementiers de rang 1. La méthode ne change pas : des managers qui accompagnent plutôt qu'ils ne contrôlent, une communication claire, et des moments partagés qui soudent le groupe, y compris pendant le Covid et la cession de l'usine chinoise.
Organisation
Les process plutôt que le savoir-faire individuel : intégration de trois usines acquises au système de production du groupe et à SAP, création d'une fonction innovation, et aujourd'hui structuration d'une usine en croissance, de la demande client à la livraison.
Expertise technique, produit et process
Ingénieur en mécanique de formation. Emboutissage et soudure, industrialisation, lean (QRQC, Kaizen, SMED), réduction technique des coûts, et aujourd'hui sacs techniques pour la défense, l'outdoor et l'industrie.
Opérations appuyées sur les données et l'IA
Transformer les données d'exploitation en outils partagés : capteurs conçus en interne sur les machines à coudre, inventaire des équipements, modèles de coûts, revues de KPI et processus assistés par IA, déployés avec une validation humaine claire à chaque étape.
Sécurité et qualité
Comme Directeur Général en Chine, puis chez FFG au Vietnam : aucun accident grave et environ deux incidents mineurs par an en moyenne. Je connais bien les exigences ISO et IATF, sans les avoir déployées ni pilotées moi-même. Mon expérience est la plus forte sur les audits fournisseurs des constructeurs, comme l'ASES, l'évaluation de Renault et Nissan, bien plus technique et précise que les normes générales.
Au-delà d'une seule usine
Mon plus grand compte de résultat à ce jour est une usine de jusqu'à 150 personnes et 20 M€ de chiffre d'affaires. Un groupe de plusieurs sites est un autre métier : voici ce que j'ai déjà fait au-delà d'une seule usine, et ce que je n'ai pas fait.
Diriger à travers des managers
En Chine, j'ai dirigé deux entités juridiques et un bureau commercial à Shanghai avec sept collaborateurs directs. À la fonction innovation du groupe, dix collaborateurs directs et quarante personnes en matriciel ; avant cela, six chefs de projet portant 80 M€ de chiffre d'affaires annuel équivalent.
Plusieurs sites à la fois
J'ai intégré trois usines acquises, 200 personnes et 60 M€ de chiffre d'affaires cumulé, dans un même système de production et dans SAP. Depuis la Chine, j'ai aussi traité environ 15 M€ par an d'achats d'outillages et d'équipements pour des usines sœurs européennes.
De la stratégie groupe au plan local
J'ai traduit la stratégie du groupe en plan d'affaires local et en ai porté le compte de résultat.
Un successeur que j'avais fait grandir
Mon successeur en Chine avait été chef de projet dans mon équipe en France. Il a pris un poste de responsable d'équipe projet en Chine avant mon arrivée comme Directeur Général, et il a repris mon rôle à mon départ.
Ce que je n'ai pas fait
Je n'ai pas dirigé le compte de résultat de plusieurs usines. Dans un tel poste, je dirigerais à travers des directeurs pays et passerais les premiers mois auprès des clients, des fournisseurs et de l'équipe de direction en place avant de rien changer.
Responsabilité complète du compte de résultat d’une usine d’emboutissage et de soudure, équipementier automobile de rang 1, et d’une société d’ingénierie et d’achat d’outillages gérant environ 15 M€ (120 M CNY) par an pour les usines européennes du groupe, plus un bureau commercial à Shanghai, avec sept collaborateurs directs. Amélioration continue : 3 à 5 % de gains de productivité.
Volume annuel, M€
CA de l'usine20 M€
Achats pour les usines du groupe15 M€
Direction généraleChineP&L
Résultat acquis
M&A cession conduite jusqu'au closing
Pilotage de la cession de l'usine chinoise
SNOP China, après une réorganisation stratégique du groupe
Pilotage du processus avec le siège, les parties prenantes, les avocats et les banquiers privés, rencontres avec des investisseurs potentiels des États-Unis, de Chine et d’ailleurs, et représentation de l’entreprise. Supervision de la due diligence, de la négociation et de la documentation, et communication avec le personnel pour une transition sans heurts. Le repreneur venait du même secteur et tous les salariés ont été transférés avec l’usine.
M&ACessionConduite du changement
Résultat acquis
+2020 à 2525 % de CA en deux ans
Croissance du chiffre d'affaires grâce à une offre commerciale mieux ciblée
FFG Bags, 2024–2026
Refonte du site web pour les moteurs de recherche et les moteurs de réponse IA, et clarification de l’offre de développement pour que le temps de l’équipe aille aux projets sérieux et bien définis.
Indice du chiffre d'affaires, début des deux ans = 100
Début100
Aujourd'hui120 à 125
Croissance du CADéveloppement commercialSEO et AEO
Résultat acquis
C → B note BSCI, févr. 2025
Amélioration de la note d'audit social
FFG Bags, renouvelée en note B en mars 2026
Un résultat d’entreprise et d’équipe pendant mon mandat : l’usine est passée de la note C à une note globale B et l’a conservée à l’audit suivant, un prérequis pour de nombreuses marques internationales.
Obtenu le premier client d'une nouvelle gamme de produits
FFG Bags
Une nouvelle gamme de produits pour l’usine, et un premier client pour cette gamme. Le premier contact est venu de LinkedIn. Le client a répondu avec des jalons stricts et à court terme, et plusieurs exigences hors de nos habitudes. Nous nous sommes engagés à les tenir, avons montré notre sérieux par des visioconférences et des démonstrations, puis avons conclu la collaboration. Des visites en face à face l’ont renforcée ensuite.
Développement commercialNouveaux marchésConfiance client
Résultat acquis
44 à 66 % de réduction de coûts par an
Économies techniques à l'échelle du groupe
Groupe SNOP, 2017–2019
Budget de 10 M€, 10 collaborateurs directs et 40 personnes en matriciel. Re-engineering, réduction de la complexité produit et revues supply chain, tout en créant la fonction innovation du groupe.
Réduction technique des coûts, part du coût par an
0510 %
4 à 6 % par an
Réduction des coûtsInnovation
Résultat acquis
+66 % de résultat opérationnel, de la nomination à la validation série
Croissance du résultat sur le portefeuille Nissan et clients de rang 1
Section projets, 2013–2017
30 M€ de CAPEX et 80 M€ de chiffre d’affaires annuel équivalent, pilotés via six chefs de projet et une discipline KPI.
Indice du résultat opérationnel, à la nomination = 100
À la nomination100
À la validation série106
P&LGestion de projet
Résultat acquis
+1010 % de TRS en 3 ans
Intégration de trois usines acquises
Intégration Wagon Automotive, 2010–2013
Trois usines, 200 salariés et 60 M€ de chiffre d’affaires intégrés au système de production SNOP et à SAP, avec ateliers hebdomadaires et chantiers lean mensuels.
Indice de TRS, début = 100
Début100
Après 3 ansenviron 110
Intégration post-acquisitionLeanSAP
Résultat acquis
×1010+ de demandes entrantes
Rendre l'usine visible auprès des acheteurs et des assistants IA
FFG Bags, trois derniers mois
Le site refondu amène désormais des acheteurs à l’usine via les moteurs de recherche et les assistants IA. L’afflux de demandes a conduit à un processus de gestion des leads avec collecte et analyse des données assistées par IA, pour que l’équipe traite un volume bien plus élevé sans hausse proportionnelle du travail.
SEO et AEOGénération de leadsIA
Carrière
Parcours
sept. 2024 – aujourd'hui
Directeur Général · FFG Bags
Région de Hô Chi Minh-Ville (usine à Dong Nai), Vietnam
Fabricant B2B de sacs techniques dirigé par des Français, au service de marques internationales : défense, outdoor, urbain, industrie et médical. Issu d'un groupe fondé à Hong Kong en 2003, avec seize ans de production en Chine avant le passage au Vietnam : société créée en 2020, usine en activité depuis 2023, environ 150 personnes dont douze collaborateurs directs, et une production mensuelle de plusieurs dizaines de milliers de pièces. Chiffre d'affaires en hausse de 20 à 25 % en deux ans. Mission : faire passer une organisation reposant sur les personnes à des process, des données et des systèmes de management capables de porter une croissance régulière.
Les 90 premiers jours. Reprise d’une organisation rapide, bâtie sur l’expertise individuelle, et premières structures posées en trois mois : des canaux de communication clarifiés, des réunions de direction régulières, un premier plan d’acquisition de clients, le suivi de production inscrit au plan d’action annuel, et un nouveau site web porteur d’un message externe plus clair.
Stratégie et développement commercial. Révision du business plan, de la stratégie de développement et du modèle économique. Clarification de l’offre de développement pour que le temps de l’équipe aille aux projets sérieux et bien définis. Refonte du site web pour les moteurs de recherche et les moteurs de réponse IA (SEO et AEO). Les demandes entrantes ont été multipliées par plus de dix. Déploiement d’outils marketing, CRM et PLM. Présentation des savoir-faire techniques au Global Sourcing Fair Vietnam et à Outdoor Retailer + ODI 2025, appuyée par des supports acheteurs bilingues anglais et français.
Un premier client pour une nouvelle gamme de produits. Le premier contact est venu de LinkedIn, un canal qui nous apporte rarement des leads. Le client a répondu avec des jalons stricts et à court terme, et des exigences hors de nos habitudes. Nous avons choisi de les tenir, montré notre sérieux par des visioconférences et des démonstrations, et conclu la collaboration, renforcée ensuite par des visites en face à face.
Un marché adjacent : FFG Industrial. Les demandes clients pour des pièces au-delà du sac (boucles, calages en mousse, mallettes sur mesure, boîtes) ont été interprétées comme un signal de marché. La réponse : FFG Industrial, offre et marque d’ingénierie dédiées lancées en septembre 2026, qui s’appuient sur l’équipe et les ressources partagées de l’usine et aident les PME européennes et nord-américaines à définir et sourcer en Asie des pièces en mousse, plastique, métal et multi-matériaux. Déjà livrés : une boucle rotative développée par FFG, des calages en mousse et des boîtes sur mesure ; d’autres projets sont en cours.
Production responsable et normes. Note d’audit social BSCI relevée de C à B en février 2025, renouvelée à B en mars 2026, grâce à des processus et une documentation renforcés et à une meilleure prise en compte des intérêts de chaque partie prenante, salariés et partenaires en premier. Les acheteurs demandent surtout le résultat BSCI, partagé ouvertement et vérifiable sur la plateforme de l’auditeur, et des visites d’usine, acceptées à tout moment. Enregistrement fournisseur NCAGE (code SSVR1) obtenu en juillet 2025, au service des clients qui répondent à des appels d’offres publics de défense. Déploiement progressif des exigences ISO 9001, WRAP et SA8000.
Usine et lean. Lean, Kaizen et 5S en atelier. Nouvelle machine de découpe automatique installée en décembre 2025, rayonnages d’entrepôt et améliorations de sécurité. Matrice de compétences et plans de formation. Inventaire des équipements avec QR codes machine et historique de maintenance. Capteurs conçus en interne sur les machines à coudre pour mesurer leur intensité d’utilisation, un indicateur qui aide à repérer les goulots et les anomalies machine sur des lignes de couture allant jusqu’à 40 opérateurs (pilote).
Coûts et systèmes de management. Analyse de la structure de coûts, budgets et tableaux de bord de performance. ERP recentré sur les process clés. Design to Cost et Design for Manufacturing appliqués aux nouveaux produits.
Opérations digitales, données et IA. Processus de gestion des demandes entrantes avec collecte et analyse des données assistées par IA, conçu pour absorber un volume bien plus élevé sans alourdir le travail des équipes. Règle directrice : chaque information est saisie une fois, une seule, puis réutilisée et tracée. Pilote d’un processus structuré de la demande client à l’échantillon validé, et d’espaces Pré-nomenclature, achats et disponibilité matières, avec une validation humaine à chaque décision.
Direction de l'activité du groupe en Chine à travers deux entités juridiques, une usine de pièces automobiles de rang 1 et une société d'ingénierie et d'achat d'outillages, plus un bureau commercial à Shanghai, avec sept collaborateurs directs. Puis pilotage de la cession de l'usine, suite à une réorganisation stratégique du groupe.
Périmètre. Deux entités juridiques (chacune avec sa comptabilité et ses autorités) et un bureau commercial à Shanghai, sept collaborateurs directs, jusqu’à 150 personnes. 20 M€ de chiffre d’affaires usine, plus environ 15 M€ (120 M CNY) par an d’achats d’outillages et d’équipements pour les usines européennes du groupe.
Direction générale. Déclinaison de la stratégie du groupe en business plan local et pilotage du P&L. Définition des objectifs de performance et d’une approche entrepreneuriale. Stratégie commerciale et marketing locale.
Opérations. Supervision de la supply chain, de la production, de la maintenance, de l’ingénierie, de l’HSE et des RH, sur le terrain et via des tableaux de bord appuyés sur les standards, l’ERP et la BI. Plans d’amélioration continue : 3 à 5 % de gains de productivité.
Traverser le Covid et le retournement automobile. Appui sur le fort esprit d’équipe d’une usine ouverte en 2012. Mobilisation de l’équipe pour gagner davantage de clients locaux, réduire les coûts et les dépenses partout où c’était possible, et maintenir des activités de cohésion pour garder le collectif soudé.
Cession. Après la décision du groupe, conduite de la vente de l’usine jusqu’au closing. Pilotage du processus en coordination avec le siège du groupe et les principales parties prenantes, les avocats et les banquiers privés ; rencontres avec des investisseurs potentiels des États-Unis, de Chine et d’ailleurs, et représentation de l’entreprise. Supervision de la due diligence, de la négociation et de la documentation. Communication et négociations avec le personnel pour une transition sans heurts. Le repreneur venait du même secteur et tous les salariés ont été transférés avec l’usine.
Interface groupe. Interlocuteur des VP opérations, finance, ingénierie, commerce et projets.
Directeur GénéralP&LCession M&AÉquipementier automobile de rang 1ChineEmboutissage et soudure
sept. 2017 – mars 2019
Directeur Innovation et Économies Techniques · SNOP (Groupe FSD)
Région parisienne, France
Création de la fonction innovation du groupe et pilotage des économies techniques, en ligne avec les attentes clients et la stratégie long terme.
Périmètre. Budget de 10 M€, 10 collaborateurs directs, management matriciel de 40 personnes.
Innovation. Définition de la stratégie d’innovation, des budgets (CAPEX, OPEX) et de l’allocation des ressources pour validation par la direction. Veille technologique, veille marché et benchmarks concurrentiels. Projets de formage à tiède de l’aluminium, de décapage et soudure laser en ligne sur lignes de profilage, d’emboutissage à chaud, d’IoT et d’AGV.
Économies techniques. Re-engineering, réduction de la complexité produit, revues logistiques et supply chain : 4 à 6 % de réduction de coûts par an.
Projet le plus avancé. Formage à tiède et à chaud de l’aluminium de la série 6000, des alliages difficiles à emboutir mais aux performances très élevées pour la caisse automobile. Une étude de deux ans avec Renault et Constellium a débouché sur un projet pilote, poursuivi après le départ en Chine.
Écosystème. Relations partenaires et fournisseurs, salons et conférences, veille réglementaire et dispositifs de subventions.
InnovationRéduction des coûtsManagement matricielIndustrie 4.0
sept. 2016 – févr. 2019
Président (en parallèle des fonctions opérationnelles) · FSD Participations
France
Présidence du comité de gestion de la société portant l'actionnariat salarié du groupe FSD, propriétaire notamment de SNOP, SNWM, SMOM et de leurs filiales étrangères.
Pilotage des opérations administratives courantes et des mouvements de titres.
Communication et promotion internes : +20 % d’actionnaires salariés en trois ans.
Préparation et présentation des assemblées générales ordinaires et extraordinaires, des comptes et du rapport annuel avec le commissaire aux comptes. Représentation des actionnaires à l’assemblée générale du groupe.
Responsable Section Projets et Cellule Prototypes · SNOP (Groupe FSD)
Région parisienne, France
Management de deux services : les projets clients Nissan (Royaume-Uni, Russie, Japon), Renault et Dacia, et des équipementiers de rang 1 comme Valeo, Forvia/Faurecia et NTN, et la cellule prototypes au service de tous les véhicules du groupe.
Périmètre. 30 M€ de CAPEX et 80 M€ de chiffre d’affaires annuel équivalent. Six chefs de projet en direct.
Résultats. +6 % de résultat opérationnel entre la nomination et la validation série sur le portefeuille.
Prototypes. Pièces pour les phases d’avant-projet de tous les véhicules du groupe : contre-analyses de design, crash-tests et essais sur lignes d’assemblage constructeurs.
Leadership. Nomination et coaching des chefs de projet selon la charge, les spécificités client et les risques. Relations matricielles avec la R&D, l’ingénierie, la qualité et la logistique, et avec le commerce pour aligner intérêts clients et entreprise.
Gestion de projetNissanCAPEXPrototypesRésultat opérationnel
Postes antérieurs, 2004–2013
févr. 2010 – avr. 2013
Chef de projets industriels — Intégration post-acquisition · SNOP (Groupe FSD), ex usines Wagon Automotive
Paris, France
Intégration d'une société nouvellement acquise de trois usines françaises aux process, au système de production et à l'ERP du groupe.
Déploiement du Système de Production SNOP : QRQC, 8D, Kaizen, 5S, SMED, avec chantiers lean mensuels et ateliers hebdomadaires. TRS amélioré d’environ 10 % en trois ans.
Accompagnement du remplacement de l’ancien ERP par SAP.
Analyses comparatives d’efficacité opérationnelle et de coûts internes pour piloter les plans d’amélioration. Plans d’évaluation des compétences et de formation avec les RH.
Intégration post-acquisitionLean manufacturingSAPConduite du changementTRS
oct. 2004 – févr. 2010
Chef de projets · SNOP (Groupe FSD)
Paris, France
Entrée chez SNOP, groupe d'emboutissage et d'assemblage automobile qui allait passer d'environ 630 M€ de chiffre d'affaires en 2010 à 1,85 Md€ en 2024, avec plus de 8 000 salariés à son apogée et une place parmi les grands équipementiers européens de rang 1.
Périmètre. 30 à 50 M€ de chiffre d’affaires annuel et 10 à 30 M€ de CAPEX en pilotage direct, équipes projet matricielles de 10 à 20 personnes.
Pilotage de projets pour Nissan, Renault, Dacia, Dura et d’autres par la qualité, les coûts et les délais (QCD), de la nomination à la validation série.
Contact direct des acheteurs et ingénieurs clients. Développement R&D, analyse coût/prix et négociations associées.
Direction généraleResponsabilité P&LManagement d'équipes (jusqu'à 150 personnes, 40 en matriciel)Accompagnement des managers et des chefs de projetManagement multiculturel (France, Chine, Vietnam)Cession M&A : due diligence, négociation, closingIntégration post-acquisitionConduite du changement
Toutes les compétences (14)
Structuration d'une PME autour de process et de systèmesConstruction d'équipes et esprit d'équipeGouvernance de l'actionnariat salariéBusiness plan, budgets et tableaux de bordRepositionnement commercial et tarification de l'offre de développement selon la valeur apportéeLancement d'une activité adjacente
Opérations et industrie
Opérations industriellesÉquipementier automobile de rang 1 (emboutissage, soudure)Production de soft goodsLean : QRQC, 8D, Kaizen, 5S, SMEDIndustrialisation et validation produit/processRéduction technique des coûtsConformité sociale et normes : BSCI, ISO 9001, exigences WRAP et SA8000Exigences qualité automobile : IATF 16949, audits fournisseurs constructeurs comme l'ASES (Renault et Nissan)
Toutes les compétences (18)
Ingénierie produit et sourcing en Asie : pièces injectées, mousses, mallettes sur mesureMigration SAP d'usines acquisesManagement de l'innovation (emboutissage à chaud, IoT, AGV)Développement de prototypesRelation fournisseurs et clients (Nissan, Renault, Faurecia, Valeo)Sacs techniques : défense, outdoor, industrie, médicalDéveloppement acheteurs B2B et salons professionnelsDesign to Cost et Design for ManufacturingMatrice de compétences et plans de formationÉquilibrage de lignes de couture en production à forte main-d’œuvre
Outils et méthodes
Pilotage par KPIBudgets CAPEX et outillagesModèles de coûts et de structure de coûtsSAPTableaux de bord ERP et BIGestion de projetTransformation digitaleProcessus assistés par IA avec validation humaine
Toutes les compétences (15)
Analyse financièrePilotage par la donnée et revues de KPIDéploiement CRM et PLMSEO et AEO (optimisation pour les moteurs de réponse IA)Qualification des leadsGestion des leads avec collecte de données assistée par IACapteurs IoT et données d'intensité machine
Langues et cultures
Français (langue maternelle)Anglais (courant)Espagnol (bon niveau professionnel)Culture d'affaires chinoise : cinq ans à la tête d'équipes en Chine (ne parle pas chinois)Culture d'affaires japonaise (Nissan et partenaires japonais, séminaire Waseda)Expérience internationale : Mexique (études), Royaume-Uni, Russie et Japon (projets clients), États-Unis et Singapour (séminaires MBA)
Formation
Executive MBA, mention Highly Commended Université de Mannheim (Mannheim Business School) & ESSEC Business School, 2019 Projet stratégique : SIO Energy, un service de batteries de secours pour les petits commerces de Nairobi confrontés à un réseau électrique instable, testé avec un produit minimum viable au Kenya. Séminaires à Washington, Singapour et Tokyo.
Diplôme d'ingénieur (mécanique générale) ENIM – École Nationale d'Ingénieurs de Metz, 2004
Certificat en commerce international Tecnológico de Monterrey, 2003
Chiffres
Les résultats financiers peuvent être partagés en confidence lors d'un échange.