À propos

À propos de Fabien Charneux, Directeur Général

Sept ans à la tête d'opérations en Asie : une usine d'équipement automobile de rang 1 en Chine, dont j'ai piloté la cession jusqu'au closing, puis un fabricant de sacs techniques au Vietnam. J'ai appris le métier pendant vingt ans chez SNOP, un équipementier européen de rang 1 qui a triplé son chiffre d'affaires entre 2010 et 2024.

En un coup d'œil

Directeur Général avec sept ans à la tête d'opérations en Chine et au Vietnam. Plus grand compte de résultat à ce jour : une usine de 20 M€ et jusqu'à 150 personnes. A piloté la cession d'une usine jusqu'au closing et intégré trois usines acquises dans un même système de production. Heureux d'échanger avec les groupes qui exploitent plusieurs sites en Asie.

Parcours et périmètre Contact

7 ans et +à la tête d'opérations en Asie, en Chine et au Vietnam
20 M€de P&L en propre en Chine : sept collaborateurs directs, jusqu'à 150 personnes
80 M€de CA annuel équivalent et 30 M€ de CAPEX pilotés via six chefs de projet
M&Acession de l'usine chinoise pilotée jusqu'au closing
+20 à 25 %de chiffre d'affaires pour FFG Bags en deux ans

Profil

Du grand équipementier à une croissance structurée

Pendant vingt ans, j'ai grandi avec SNOP, groupe d'emboutissage et d'assemblage automobile passé d'environ 630 M€ de chiffre d'affaires en 2010 à 1,85 Md€ en 2024, et l'un des grands équipementiers européens de rang 1. J'ai progressé de la gestion de projet, jusqu'à 80 M€ de CA annuel équivalent et 30 M€ de CAPEX confiés à mes équipes, à l'intégration de trois usines acquises dans le système de production du groupe et dans SAP, créé la fonction innovation, puis dirigé les filiales chinoises à partir de 2019 et piloté la cession de l'usine lors de la réorganisation du groupe. En Chine, j'ai dirigé l'activité à travers deux entités juridiques et sept collaborateurs directs : une usine de jusqu'à 150 personnes pour 20 M€ de chiffre d'affaires, et une société d'ingénierie et d'achat d'outillages, plus un bureau commercial à Shanghai. Le chemin pour y arriver est passé des équipes projet en matriciel à un département de collaborateurs directs, à une fonction groupe, puis à un pays doté de sa propre équipe de direction.

L'usine cédée, j'ai choisi délibérément la taille opposée : construire des process plutôt que faire tourner des process établis. FFG Bags est une jeune usine de sacs techniques d'environ 150 personnes au Vietnam, dirigée par des Français ; la mission est de faire passer une petite entreprise, qui repose sur les personnes, vers des process, des systèmes de management et des données fiables, pour servir les clients de façon constante et croître sereinement. Le chiffre d'affaires a progressé de 20 à 25 % en deux ans. Une offre de développement plus claire et un site refondu pour les moteurs de recherche et de réponse IA ont multiplié les demandes entrantes, et les demandes que nulle usine de sacs ne pouvait servir sont devenues FFG Industrial, une offre d'ingénierie lancée en septembre 2026. La leçon la plus difficile n'a pas été de concevoir les process, mais de faire évoluer les habitudes : dans une petite entreprise, une activité repose souvent sur une seule personne, et le changement doit se construire avec elle, pas pour elle. Mon Executive MBA me donne le cadre pour traiter les deux faces de cette transition, stratégique et opérationnelle.

Dans ma façon de manager, les personnes passent en premier. En France, en Chine et au Vietnam, je me suis attaché aux mêmes choses : une communication claire et régulière, des managers qui accompagnent plutôt qu'ils ne se contentent de contrôler, et des moments qui permettent à un groupe de devenir une équipe. Cela a compté plus encore dans les périodes difficiles, comme le Covid ou la cession de l'usine chinoise. Mon critère d'une bonne équipe : elle tient sans son dirigeant.

Les données et l'IA sont mon levier. Des données structurées transforment le savoir-faire individuel en capacité de l'entreprise, et l'IA le rend exploitable à une échelle qu'une petite équipe n'atteindrait pas seule. Une règle guide le travail : chaque information est saisie une seule fois, puis réutilisée et tracée dans toute l'entreprise, les décisions importantes restant entre les mains des personnes.

Chantiers en cours

Transformation en cours

Trois chantiers chez FFG Bags : une nouvelle activité tout juste lancée, et deux pilotes, en atelier et dans les bureaux. Ils sont présentés pour la réflexion et la méthode plutôt que pour des résultats aboutis.

Réalisé

Suivre le client au-delà du sac : FFG Industrial

FFG Bags · besoins clients dès 2025, lancement officiel en septembre 2026 · ingénierie pour les PME qui fabriquent en Asie

Le défi

Les marques qui achètent des sacs techniques ont rarement besoin du seul sac. À mesure que l'activité de développement de FFG grandissait, les clients demandaient de l'aide pour les pièces autour : une boucle introuvable sur le marché, une mousse découpée à la forme de leur équipement, une mallette sur mesure, une boîte. Une usine de sacs peut refuser ces demandes ou y lire un signal de marché : des PME européennes et nord-américaines veulent fabriquer en Asie, mais il leur manque l'ingénierie et la connaissance des fournisseurs pour définir une pièce clairement avant de demander des devis.

Ce que nous avons construit

FFG Industrial, lancée officiellement en septembre 2026, est une offre et une marque d'ingénierie dédiées de FFG Bags, qui s'appuient sur la même équipe et les mêmes ressources plutôt que sur une société distincte. Elle étend la méthode de développement de l'usine au-delà du textile. Elle transforme le besoin d'un client en définition mécanique, la revoit en Design to Cost et en Design for Manufacturing, prépare un dossier technique prêt pour les fournisseurs, et peut coordonner la fabrication via un réseau de partenaires en Asie. Elle couvre la mousse, le plastique injecté, le métal, le textile, les pièces multi-matériaux et les mallettes de transport sur mesure. Premiers projets, tous livrés : une boucle rotative pour fixation ceinture et MOLLE, développée par FFG, vendue seule ou intégrée à un sac ; des calages en mousse sur mesure ; des boîtes sur mesure. D'autres projets sont en cours.

1Demande du client
2Définition mécanique
3Revue Design to Cost et fabricabilité
4Dossier prêt pour les fournisseurs
5Fabrication via le réseau de partenaires

Le client valide la conception et le dossier. L'ingénierie peut être achetée seule, avant la fabrication.

Ce que cela permet de voir

Les demandes qu'une entreprise ne sait pas encore servir sont une étude de marché qu'elle n'a pas à payer.
Une ingénierie claire avant la consultation des fournisseurs réduit bien plus le risque d'un petit acheteur qu'un prix unitaire plus bas.
Un même partenaire de développement pour le textile, la mousse, le plastique et le métal rend FFG plus difficile à remplacer pour le client.
L'ingénierie peut être achetée seule, et le client garde la validation finale du dossier : la confiance d'abord, le volume ensuite.

Prochaine étape : Mener à bien les projets en cours et étendre l'offre à d'autres industries.

Nouvelle activitéDéveloppement produitDesign to CostSourcing en AsieInjection plastiqueMousse

En phase pilote

Rendre mesurable un atelier à forte intensité de main-d'œuvre

FFG Bags, 2026 · capteurs conçus en interne sur les machines à coudre

Le défi

FFG Bags fabrique des sacs et des sacs à dos : tactiques, outdoor, urbains et industriels, en petites et moyennes séries pour des marques internationales. C'est un travail à forte intensité de main-d'œuvre. Les machines à coudre sont peu coûteuses, et la production repose sur des mains qualifiées et varie d'un poste à l'autre et d'un jour à l'autre. Sur des lignes de couture allant jusqu'à 40 opérateurs, toute la ligne avance au rythme du poste le plus lent. Chez SNOP, mon précédent employeur dans l'emboutissage automobile, c'était l'inverse : des presses coûteuses qui produisent leurs propres données et tournent de façon régulière une fois réglées. Ici, la variabilité est forte, et on ne peut pas la piloter sans la mesurer.

Ce que nous avons construit

Nous avons conçu le capteur et les principes d'acquisition des données pour s'intégrer à notre propre infrastructure. Chaque unité est dédiée à une machine précise et capte un signal qui est un très bon indicateur indirect de son intensité d'utilisation. Ce sont des composants électroniques très peu coûteux, achetés séparément, puis assemblés et configurés en interne avec l'aide de l'IA. Un pilote sur quelques machines a bien fonctionné et a vite fait apparaître de grands écarts à faire examiner par les équipes de production. L'étape suivante compare le temps de marche des machines à la production réelle, en informant les opérateurs. C'est volontairement un indicateur indirect, pas une mesure de productivité ou d'efficacité.

Poste 1
Poste 2
Poste 3le plus lent
Poste 4
Poste 5
Poste 6

Le travail s'accumule avant le poste le plus lent et manque aux postes suivants : toute la ligne avance à son rythme. Les capteurs désignent le goulot probable.

Ce que cela permet de voir

Ce signal seul ne permet pas d'évaluer la productivité ni l'efficacité. Son intérêt est d'ouvrir les yeux : il désigne les extrêmes, des tendances particulières et d'éventuels problèmes de machine, donc où aller regarder.
La machine qui tourne le plus dans une ligne signale un goulot probable. Si celle qui tourne le moins est la dernière de la ligne, la contrainte est en amont.
Les signaux machine montrent où regarder en premier selon les lignes et les jours : équilibrage de ligne, formation, maintenance ou approvisionnement matières.

Prochaine étape : Valider les données, puis comparer l'intensité de fonctionnement à la production réelle pour faire de l'indicateur un outil courant d'équilibrage des lignes, en informant les opérateurs.

Données atelierCapteurs IoTÉquilibrage de ligneProductivité de la main-d'œuvre

En phase pilote

Un socle données et IA pour une jeune usine

FFG Bags, 2025–2026

Le défi

Une petite entreprise en forte croissance reposait sur le savoir-faire individuel, avec les mêmes informations ressaisies à plusieurs endroits. La forte hausse des demandes entrantes l'a rendu intenable.

Ce que nous avons construit

Inventaire des équipements avec QR codes machine et historique de maintenance. Processus de gestion des leads avec collecte et analyse des données assistées par IA. Parcours structuré de la demande client à l'échantillon validé, avec espaces Pré-nomenclature, achats et disponibilité matières.

Information saisie une seule fois

Contact et demande
Chiffrage
Échantillon et pré-nomenclature
Achats et matières
Production et maintenance
Rapports de direction

Réutilisée et tracée à chaque étape, avec une personne identifiée qui valide chaque décision.

Ce que cela permet de voir

Une règle partout : chaque information est saisie une fois, une seule, puis réutilisée et tracée.
L'IA traite le maximum de données possible, pour que le temps des équipes aille au jugement, pas à la ressaisie.
Chaque étape de décision garde un validateur humain identifié.

Prochaine étape : Adoption complète par les équipes, puis mesure des bénéfices sur des projets réels complets.

Transformation digitaleIAStructuration des process

Au-delà du poste

Projets personnels & engagement

Ce que je construis et ce à quoi je participe en dehors du travail. La méthode est celle de l'usine : poser le problème, mesurer, encadrer le risque et garder ce qui fonctionne.

Mandat

Vice-Président, ESSEC Alumni Vietnam

ESSEC Alumni Vietnam · bureau du chapitre · depuis septembre 2026

J'ai rejoint le bureau du chapitre ESSEC Alumni Vietnam en tant que Vice-Président en septembre 2026.

L'action du bureau se concentre sur des événements de réseautage qui rapprochent les anciens et le monde des affaires au Vietnam, et sur le mentorat.
Ce rôle prolonge mon Executive MBA ESSEC et Mannheim (2019).

Réseau d'anciensMentoratÉvénements de réseautageVietnam

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