Manager des personnes, puis des managers

Ma carrière a compris trois métiers différents qui portaient le même titre de « manager ».

Matriciel : diriger sans autorité

J’ai d’abord dirigé des projets sans aucune autorité : des équipes de plusieurs fonctions, une échéance client, et rien sur quoi s’appuyer d’autre que la clarté et la confiance. Cela apprend à bien demander, parce qu’on ne peut pas ordonner.

Direct : l’autorité fait voyager les erreurs plus vite

Ensuite j’ai dirigé une équipe directement. Je pouvais enfin décider, ce qui a été un soulagement pendant environ une semaine.

Je venais d’être nommé manager de collègues qui, la veille, occupaient exactement mon poste et mon rôle. Certains des plus âgés et des plus expérimentés m’ont mis à l’épreuve. Ils doutaient que je puisse supporter la pression des clients et des managers au-dessus de moi, car plus on monte, plus les personnes qu’on affronte sont exigeantes. En réunion client, l’un d’eux ne respectait pas pleinement ma position. Devant le client il me suivait, puis disait à ses collègues : « OK, vous le suivez, mais entre nous on fait comme d’habitude. »

Ce fut dur à accepter, et de retour au bureau je me suis disputé avec lui. L’erreur était la mienne. La dispute a été inutile, et pire qu’inutile : à ses yeux, elle prouvait que j’étais faible et qu’il avait eu raison.

J’ai gagné son respect plus tard, et pas en imposant ma position. Un client a mis une très forte pression sur nous à propos d’un délai et nous a mis en cause, avec des conséquences financières potentiellement sérieuses. Je suis intervenu et j’ai dit, équitablement mais clairement, que le problème était partagé, et que notre temps serait mieux employé à chercher des solutions ensemble qu’à nous disputer sur celui qui porterait la faute si nous échouions tous. Il m’a vu agir, et c’est ce qui a changé les choses. Le titre m’avait donné la position. Le respect est venu plus tard, de ce qu’il m’a vu faire.

Par les managers : l’étape que l’on sous-estime

Plus tard j’ai dirigé par des managers, d’abord dans une fonction groupe, puis en dirigeant un pays. C’est là que le métier change le plus :

1. Votre travail n’est plus le travail. Votre production devient la qualité des décisions que vos managers prennent sans vous.
2. Restez proche du terrain, mais ne reprenez jamais le problème. Allez voir, posez des questions, puis rendez-le avec un avis. J’ai appris pourquoi à mes dépens, ci-dessous.
3. Donnez à chaque manager un vrai rôle de responsable : une fonction, un chiffre à suivre, un rythme de revue.
4. Consacrez votre temps à trois choses seulement : choisir et développer les managers, décider où va l’entreprise, et lever ce qui les bloque.
5. Testez en partant. Une équipe qui tient quand vous êtes absent est le vrai résultat, et le mérite revient à ceux qui l’ont construite.

Ce qui arrive quand on reprend le problème

Je n’ai pas toujours suivi cette règle. Au début, l’un de mes managers ne livrait pas le niveau de détail et le résultat que j’attendais, alors j’ai décidé de terminer le travail moi-même.

Puis c’est devenu une habitude. Pendant un an, il a livré un peu moins que prévu et j’ai comblé la différence. Personne ne l’a décidé ; cela s’est installé. Quand j’ai fini par prendre du recul et regarder la situation, j’ai vu que je faisais sa tâche. Il se contentait, d’une certaine façon, de faire moins que ce qu’on attendait de lui, et il était aussi déçu, parce que le travail qui lui restait n’était pas très intéressant.

Nous avons eu un entretien franc en tête-à-tête. J’ai remis la barre et les attentes à leur niveau, et il s’est repris et a fait le travail qu’on attendait de lui. L’erreur était la mienne : en compensant, je faisais son travail pendant que le niveau d’exigence baissait.

Ce que je demande à mes managers, et ce que je leur rends

Au fil des années, le même accord a tenu, quel que soit le pays :

• Je leur demande de prendre leurs responsabilités et de décider seuls, et de me dire ouvertement ce qu’ils font. Proactifs, mais jamais en secret.
• Le mérite reste à eux. Quand le travail est bon, il est à eux et ils en sont récompensés. Je ne passe jamais devant pour recueillir la gratification.
• Partager est ce qui me permet de les protéger. Plus ils me disent, plus je peux protéger l’équipe et la personne. Je préfère apprendre un problème tôt que le découvrir plus tard.
• Je ne blâme personne en public. Si un reproche doit être adressé, cela fait partie de ma responsabilité, et je le fais uniquement avec la personne concernée, de façon constructive.

La taille change le nombre de niveaux, pas la méthode. À chaque fois, j’ai cru que l’étape suivante consistait à gérer davantage. Elle consistait à lâcher ce que je savais faire.