Piloter des machines ou piloter des gens

J’ai passé vingt ans chez SNOP, équipementier automobile de rang 1 qui emboutit et soude des pièces métalliques. Je dirige aujourd’hui FFG Bags au Vietnam, où des personnes fabriquent des sacs techniques et des sacs à dos. Je pensais que ma boîte à outils voyagerait. Une partie, oui. Une autre a dû être refaite.

Ce qui s’est transféré

Trois choses ont fonctionné des deux côtés.

1. Le travail standard. Une façon claire de faire une tâche est un cadeau pour celui qui la fait, qu’il conduise une presse ou une machine à coudre.
2. Le management visuel. Un problème invisible n’est jamais résolu. Un tableau, une couleur, un simple comptage au mur valent mieux qu’un rapport que personne n’ouvre.
3. Une question. « Quelle est la contrainte en ce moment ? » vaut pour une ligne d’emboutissage à chaud comme pour une ligne de couture.

Ce qu’il a fallu changer

Dans une usine capitalistique, l’équipement est la source de données. Une presse remonte ses cycles et ses arrêts sans qu’on le lui demande, et se comporte demain comme aujourd’hui. Piloter, c’est lire ce que la machine dit déjà.

Dans une usine de main-d’œuvre, les machines sont peu coûteuses et muettes. La variation se situe entre les personnes et entre les jours, et elle est forte. On pilote le flux, et on commence par apprendre à le voir. C’est un autre savoir-faire, qui demande de la patience.

Deux autres différences m’ont surpris :

• La formation n’est pas un projet, c’est le processus. Le savoir-faire est dans les personnes ; le système doit donc le rendre durable, par le compagnonnage, le travail standard et du temps réservé pour transmettre.
• Petit n’est pas grand. Un groupe offre une structure sur laquelle s’appuyer. Une petite entreprise doit bâtir la sienne sans perdre la vitesse qui faisait sa force.

L’habitude qui n’a pas voyagé

Une habitude de l’automobile n’a pas fonctionné sur la ligne de couture : la façon d’énoncer les exigences de qualité. Dans l’automobile, j’étais habitué à une chaîne de consignes claires. Elle part de la définition 2D ou 3D du client, avec ses tolérances, et aboutit à une méthode de contrôle définie : quoi utiliser, comment mesurer.

Sur la plupart des lignes de couture, et pour la plupart des articles souples, la définition est beaucoup moins précise, et la méthode de contrôle est le maillon le plus faible. Quel gabarit, où mesurer, ce qui est acceptable : tout cela n’était souvent pas défini, et chacun appliquait son propre jugement. Demander de la qualité sans cette définition produit des opinions, pas des résultats.

La leçon : définir comment une exigence de qualité se contrôle avant de la demander.

Ce que je n’attendais pas

La surprise : à quel point le lean est du respect des personnes, et si peu du logiciel. Les meilleures améliorations que j’aie vues sont venues d’un opérateur expliquant pourquoi une étape était malcommode, et d’un chef d’équipe qui avait le temps de l’écouter.

L’industrie japonaise montre le même schéma. Après les accords du Plaza de 1985, qui ont fortement renchéri le yen, les constructeurs japonais n’ont pas attendu des jours meilleurs. Ils ont rapproché leur production de leurs marchés, resserré leur système de production et reconstruit leur base de fournisseurs. Une bonne part de ce que le monde appelle lean est née d’une réponse à un obstacle. Peter Drucker l’a bien dit dans Managing for Results (1964) : les résultats s’obtiennent en exploitant les opportunités, pas en résolvant les problèmes.

Ce que cela demande au dirigeant

La même différence change le profil d’un bon dirigeant. D’après mon expérience, un responsable dans l’automobile doit s’intéresser profondément à la technique et à l’ingénierie : le produit, et chaque étape de transformation depuis la matière première jusqu’à l’usage par le client. Sans cela, on ne peut pas dialoguer vraiment avec les ingénieurs et les techniciens qui sont ses interlocuteurs.

Dans une usine de couture, la technique compte toujours, mais le centre de gravité se déplace vers les personnes. Elles restent la pierre angulaire de la production, et une grande partie du temps du dirigeant va aux chefs d’équipe, à la formation et au climat quotidien sur la ligne.

Ce que les deux mondes partagent, c’est la curiosité du pourquoi : pourquoi un produit existe, comment il sera utilisé, et ce que le client attend face à ce qui est réaliste. C’est là que commencent les bonnes décisions.

Une comparaison honnête

Aucun des deux mondes n’est plus facile. L’usine automobile n’était pas simple, elle était différente : clients exigeants, investissements lourds, système qualité qui ne laisse pas de place à l’improvisation. Une usine de couture demande une autre attention, aux personnes, au flux et aux petits signaux qui disent où regarder.

Une question à garder

Si vous avez changé de secteur, quelle a été la première chose à désapprendre ?