Intégrer une usine rachetée : la méthode

SNOP, le groupe automobile où j’ai travaillé vingt ans, a grandi en partie en rachetant des usines. J’étais du côté de l’acquéreur et j’ai participé à leur intégration. Cette note parle de la méthode, pas des transactions.

Les premiers jours : dire qui l’on est et comment cela va fonctionner

J’ai commencé par me présenter : mon expérience, mon expertise, et la façon dont j’attendais que la collaboration fonctionne. Puis j’ai ouvert un temps de questions, pour dissiper les malentendus avant qu’ils ne deviennent des problèmes.

J’ai présenté le plan d’action et demandé une chose : ne cachez aucun problème, partagez-le ouvertement. On cache un problème quand on croit qu’il est une faute. Le dire tôt change ce que veut dire un problème.

Un seul plan, relu par tous, rapidement

Le plan a été diffusé dans chaque département pour relecture, et j’ai fixé des sessions de revue dans un délai court pour l’ajuster et valider la version finale. La vitesse compte ici : un plan qui attend des semaines laisse les rumeurs écrire le leur.

Dès le départ, je savais quelles parties du plan étaient fixées et lesquelles étaient ouvertes, et je disais aux équipes laquelle était laquelle. C’est honnête, et cela permet aux parties ouvertes d’accueillir de vraies contributions. Le plan devait malgré tout réussir : je n’ai jamais laissé ouvert ce qui ne pouvait pas bouger.

Un avancement mesuré

Nous avions des indicateurs et des jalons clairs, pour mesurer l’avancement et le succès au lieu de les ressentir. Une courte réunion hebdomadaire suivait les chiffres, et un comité de pilotage se tenait chaque mois. Des dirigeants du groupe acquéreur participaient à la réunion de lancement et aux réunions mensuelles. Leur présence montrait que le groupe s’intéressait à l’usine, et l’usine l’a remarqué.

Ce que les équipes craignaient, et ce qui a aidé

Elles craignaient surtout deux choses : perdre le contrôle et perdre la valeur qu’elles apportaient. Les mots y changent peu de chose. Ce qui a fonctionné, c’est de les garder en première ligne : elles rendaient compte elles-mêmes de l’avancement, donc les résultats étaient les leurs.

Ce que je ferais autrement

Je me suis un peu trop appuyé sur des experts techniques désireux de dérouler leur plan, et pas assez sur les utilisateurs clés qui vivraient avec le résultat. Certains de ces utilisateurs sont restés un public passif, et nous avons eu du mal à les embarquer ensuite. Si je recommençais, je les impliquerais dès la première revue, pas à la dernière.

Une question à garder

Dans votre dernier projet de changement, qui parlait, et qui regardait simplement ?