De la stratégie groupe au plan local

Une stratégie de groupe tient en une phrase. Un plan local, ce sont cent décisions. Quelqu’un doit faire le lien, et dans une filiale ce quelqu’un est le directeur général.

Un pays, deux sociétés, un seul jeu de chiffres

En Chine, j’ai dirigé deux sociétés du même groupe, chacune avec son comptable et ses propres autorités. L’une était une usine d’équipementier de rang 1 ; l’autre, une société d’ingénierie et d’achats au service des usines sœurs en Europe. Un petit bureau commercial complétait l’ensemble. Les clients différaient, les constructeurs auxquels nous vendions et les usines sœurs pour lesquelles nous achetions, mais les chiffres devaient se lire comme un seul.

Une méthode qui a fonctionné

1. Dire l’intention du groupe en une phrase simple, que toute l’équipe sait répéter. Si l’équipe ne peut pas la répéter, ce n’est pas encore une stratégie.
2. La décliner en trois ou quatre objectifs locaux. Chacun a un responsable et un rythme de revue, hebdomadaire ou mensuel, pour que rien ne repose sur la mémoire.
3. Bâtir les tableaux de bord sur des standards, l’ERP et la BI, pas sur des opinions. Un chiffre que deux personnes lisent différemment ouvre une dispute, pas une décision.
4. Protéger le temps de ceux du milieu. Chefs d’équipe et ingénieurs traduisent une fois de plus, des objectifs vers le travail quotidien. S’ils ne croient pas au plan, personne n’y croit.

Décider localement, rendre compte honnêtement

Diriger de façon entrepreneuriale ne veut pas dire s’affranchir du groupe. Cela veut dire assumer la décision locale et l’expliquer tôt vers le haut. Ma meilleure habitude avec les dirigeants du groupe tenait en peu de mots : pas de surprise. Une mauvaise nouvelle circule vite et fait le moins de dégâts quand elle arrive avec un avis et un plan.

Quand le plan ne survit pas

Puis est venu le Covid, suivi d’un cycle difficile pour toute l’industrie automobile. Aucun plan n’y survit intact. Ce qui a tenu, c’est l’équipe. L’usine n’ouvrait que depuis quelques années et l’esprit des débuts était encore vivant : nous n’avons pas attendu que le groupe règle le problème à notre place. Nous avons cherché davantage de clients locaux, réduit les coûts et les dépenses partout où nous le pouvions, et maintenu nos moments de cohésion même quand le calendrier disait qu’il n’y avait pas le temps. Ces moments faisaient partie du plan, ils n’étaient pas une pause.